Denník manažéra III.

ADVANCA Zamestnanecký prieskum

Nášho manažéra tentokrát čaká zamestnanecký prieskum, v ktorom bude hodnotený aj on ako manažér. Ako sa má k prieskumu a jeho výsledkom postaviť píšeme v ďalšej časti Denníku manažéra.

Denník manažéra III.

Mám za sebou osobnostné testovanie (silné/ rozvojové stránky a motivácia) a pred sebou strašiaka s názvom Prieskum spokojnosti zamestnancov. A rovno jedna kapitola sa venuje hodnoteniu mňa ako manažéra mojimi podriadenými. Samozrejme, prieskum je anonymný a tak sa obávam, ako dopadne. A hlavne, ako bude potom s jeho výsledkami pracovať môj nadriadený. Mám využiť posledný čas pred jeho štartom a byť umelo milý na mojich podriadených len preto, aby som dostal v prieskume dobré hodnotenie? A môže byť vôbec takéto hodnotenie relevantné, keď je anonymné? Ako sa mám potom postaviť k výsledkom a ako k spätnej väzbe, ktorú na základe neho dostanem ja od svojho šéfa?

Ide o tému, ktorá sa aspoň raz v živote týkala každého manažéra. Jedna zo základných vecí je vždy sa pozrieť na to, čo daným prieskumom chceme dosiahnuť. Nie je prieskum ako prieskum. Keď chceme získať relevantné informácie, je nevyhnutné používať aj relevantné nástroje. Nie je možné použiť totožný nástroj na prieskum spokojnosti napríklad s benefitmi v spoločnosti a hodnotením manažéra ako človeka, ktorý vedie ľudí a zodpovedá za výsledky. A hlavne je to veľa dát na spracovanie pre samotného človeka, najskôr má premýšľať o sebe, potom o manažérovi a následne o firme. Vhodné je preto rozdeliť zamestnanecký prieskum na niekoľko častí.

Keď sa ale vrátim k problému nášho manažéra. Nie je dobré sa na poslednú chvíľu začať správať inak, pretože to môže mať opačný efekt na zamestnanecký prieskum. S podobnou situáciou som sa stretla, manažér sa pred hodnotením rozhodol správať „inak“ a v otvorených odporúčaniach si našiel: Jozef, správaj sa tak, ako si sa správal posledné dva týždne 😊 Nechám na vás, ako si to vysvetlíte.

Pri interpretácii výsledkov nezabúdajme na to, že je vždy na človeku (máme totiž slobodnú vôľu), čo si z nich zoberie. Platí to pre obe strany – ako pre hodnotiteľov, tak pre hodnoteného. A do toho nám opäť vstupuje komunikácia. Je teda veľmi dôležité ako sa v danej spoločnosti pristupuje k takýmto hodnoteniam a najmä ako sa komunikuje ich realizácia, resp. výsledky prieskumu. Dôležité je vytvoriť bezpečné prostredie, iba tak je možné dosiahnuť relevantné výsledky. Ak chceme, aby sa človek zamyslel nad svojim správaním, tak je podstatné povedať mu to otvorene, vhodným a primeraným spôsobom a  dať mu čas, priestor a slobodu, nech sa rozhodne, ako s danou informáciou naloží.

Ak ale manažér hľadá relevantnú spätnú väzbu, odporúčala by som kombináciu 360 stupňovej spätnej väzby (ideálne online administrovanú, vytvorenú za pomoci HR oddelenia a odborníka), ktorá prinesie manažérovi a zamestnávateľovi komplexný obraz o jeho pôsobení v spoločnosti v danom období s kombináciou profesionálnej osobnostnej diagnostiky, ktorá zistí dlhodobé talenty a potenciál človeka. Tak sa dá krásne porovnávať ako ho vníma okolie a čo ešte môže zo seba dať, resp. už dáva. Často býva súčasťou hodnotenie známe ako semafor, kedy samotnému manažérovi dávajú ľudia odporúčania:

  • čo má prestať robiť (červená)
  • čo má začať robiť (zelená)
  • v čom má pokračovať (oranžová)

Takto nezostáva hodnotenie iba na škále, ale sú k tomu užitočné popisy.

Autor

,