Minulý mesiac sme spustili novú rubriku Denník manažéra, v ktorej sme riešili tému dovoleniek. Tentokrát náš manažér potrebuje poradiť v oblasti manažovania svojho tímu, keďže bojuje s názorom, že ľudia neodchádzajú od firmy, ale od manažéra. Prečítajte si viac o jeho probléme a mojom odporúčaní, ako ho riešiť.
Denník manažéra II.
Nedávno mi niekto povedal, že ľudia nikdy neodchádzajú od spoločnosti, ale len od manažéra. A odvtedy tak nad tým premýšľam. A ešte viac po tom, čo sa v poslednom čase v médiách objavila napríklad informácia, že Výskumný ústav detskej psychológie a patopsychológie hromadne opúšťajú zamestnanci. Kvôli šéfovi. A ešte predtým mi napadol prípad Národného onkologického ústavu, kde bol rovnaký scenár a opúšťali ho skúsení odborníci. Kvôli šéfovi. A tak sa cyklím v týchto úvahách. Je teda potrebné byť na podriadených len milý, hýčkať si ich, lebo ak odídu, tak sa to môže ukázať ako neschopnosť manažéra? Mal som nedávno takú skúsenosť. Člen môjho tímu dal výpoveď, lebo inde mu ponúkli lepšie podmienky a zaujímavejšiu náplň práce. Predtým, ako definitívne odišiel, ale nezabudol navštíviť mojich nadriadených a vysvetľovať im, že vlastne odchádza, lebo som ho zle manažoval. Odišiel teda odo mňa a nie od spoločnosti? Je naozaj teraz nevyhnutné, aj pri súčasnej situácii na trhu, rozmýšľať len nad tým, ako si podriadených nepohnevať?
Pracovné prostredie je možné z hľadiska motivácie rozdeliť na štyri oblasti: motivácia pre pracovnú pozíciu, motivácia pre prácu, kultúra spoločnosti či osobnosť nadriadeného. Ak si to teda zoberieme z tohto hľadiska, nespokojnosť s nadriadeným je len jednou z oblastí pracovného života. Manažér síce vytvára atmosféru, ale zamestnanec si môže vybrať, či v nej chce pracovať. Zároveň manažér by mal zastávať hodnoty, ktoré má spoločnosť. Pokiaľ sa aj tie zmenili, znamená to, že samotnému zamestnancovi prestali vyhovovať hodnoty spoločnosti.
Denník manažéra II.
Samozrejme, netreba podceňovať ani otvorenú komunikáciu. Nejde to ale ľahko, často trvá, kým sa podriadený otvorí. Okrem toho, človek niekedy sám nevie pomenovať, čo sa mu nepáči. A tak to otočí na nadriadeného, že on je na vine (môže to robiť aj nevedome). Keď má ale hlbšie pomenovať svoj problém s nadriadeným, tak často zostáva ticho. Skúsim to demonštrovať na mimopracovnom príklade. Povieme si, že do bazéna na kúpalisku XY už nevkročíme. Keď ďalej rozmýšľame nad dôvodom, tak si uvedomíme, že je to preto, lebo voda v ňom je studená. Prekáža nám teda pocit nekomfortu, ktorý máme, nie samotný bazén. Pre otužilca to však nie je žiadny problém.
Keď sa vrátim do pracovného prostredia, tak rovnaká situácia nastáva vo vzťahu s manažérom. Podriadenému možno neprekáža manažér ako celok, ale iba jeho správanie v určitých situáciách. A to je niečo konkrétne, čo sa dá v rámci vzájomného rozhovoru pomenovať a výsledkom je, že samotný manažér si toto svoje správanie častokrát ani neuvedomoval. Ak však vzájomný rozhovor nevedie k žiadnemu riešeniu, tak chyba naozaj nie je iba v manažérovi, ale aj v zamestnancovi, ktorý nevie presne, čo chce. A v takom prípade ťažko nájdete riešenie, no nie je to nemožné. Umenie manažéra je nájsť k podriadenému a ku kolegom všeobecne taký štýl komunikácie, ktorí umožní efektívnu vzájomnú komunikáciu. Túto iniciatívu ale musí vyvinúť manažér – on je nadriadený, ktorý zodpovedná za svoj tím. Jedno z možnosti je klásť vhodné otázky v správnom čase.
Autor
Aneta Vančová,
Jana Lišková